エイトドア　扉（door）を開けると、楽しい未来が待っている、道が拓ける。

人事評価をするためには、評価基準の設定が必要です。

設定するステップは、次の２つについて、検討します。。

①何段階にする？

３段階、４段階、５段階など、段階の数を設定

②設定した段階の評語の表現はどうする？

ⅰ）数字（５・４・３・２・１）で表現、アルファベットで表現（Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ）など

ⅱ）各段階の基準（例：「５」は、「期待をはるかに上回る」など）

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今回は、①の「何段階にする？」について、お伝えします。

段階数は、３段階、４段階、５段階のうち、どれかを使っている組織が多いと思います。

６段階、７段階となると、一つ一つの段階の差違が細かすぎて評価しにくくなります。

とはいえ、３～５段階でもそれぞれ、メリットとデメリットがあります。

組織内で最も合意が得られる段階、評価結果に曖昧さができるだけ残らない段階を選択しましょう。

それぞれのメリット、デメリットは次のとおりです。

【３段階】

評語の例示：

A：期待以上にできている
B：期待どおり、着眼点どおりにできている
C：期待を下回ることがある

メリット・デメリット：

○評価の幅が狭いため、簡単に評価がしやすい
○評価者と被評価者の評価段階のズレが少ない
○かなり優秀な場合、かなりの支障が出たとき等のメリハリがつけにくい
○上下の振れ幅が少ないため、中心化傾向に陥りやすい

【４段階】

評語の例示：

A：期待以上にできている
B：期待どおり、着眼点どおりにできている
C：期待を下回ることがある
D：期待をかなり下回り、支障が出ている

メリット・デメリット：

○真ん中の評価がないため、中心化傾向にならない
○できていること、できていないことが伝えやすい（メリハリがある）
○通常できている状態の評価段階がないため、標準的にできていることを示しにくい

【５段階】

評語の例示：

S：期待をはるかに上回る
A：期待以上にできている
B：期待どおり、着眼点どおりにできている
C：期待を下回ることがある
D：期待をかなり下回り、支障が出ている

メリット・デメリット：

○より高い評価段階を示すことにより、期待値を上げることができる。
○３段階評価より、達成度をより細かく伝えることができる
○上下の振れ幅が広がるため、メリハリを避ける評価者は、より中心化傾向に陥る可能性がある

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段階数は、フィードバック面接の際、評価者と被評価者の評価結果の食い違いを確認し、

それを是正するために重要な要素です。

食い違いを是正するために最も使いやすいこと、お互いに曖昧さを残さないことを考慮して

選択すべきであると思います。

昨晩の突然の訃報。

ちびまる子ちゃんの作者さくらももこさんが今月１５日に亡くなられていたという一報でした。

ちびまる子ちゃんは、さくらももこさんがご自身の小さい頃のことを面白く描いた作品でした。

私は、アニメで観ていました。

さくらももこさんは、私も大体同じ世代。

昭和４０年代後半から５０年代前半の生活ぶりや社会が懐かしく、

一方で「まるちゃん」の小学生ならぬ「ぐうたら」な生活や態度、「小憎らしい」ことばに

「奔放でいいなぁ、まるちゃんは…」という羨ましさと

「自分にはあんなこと言えないし…」というちょっとした悪いこと？！を

まるちゃんが代わりにやってくれてる感を感じながら観ていたのかもしれません。

また、”キャラ”の濃いクラスメートや近所のおじいさん、おばあさんも

なかなか笑える場面がたくさんありました。

案外、自分の日常も違った視点でみると、

ちびまる子ちゃんに描かれているような面白いことがあるのかもしれませんね。

日曜日夕方６時になると、習慣のようにちびまる子ちゃんを観る。

「ちびまる子ちゃん症候群」と言われることばも現れるほどの社会現象にもなっていましたね。

我が家は、娘もちびまる子ちゃんの大ファンで、

過去の作品を再放送やYouTubeで観て、大笑いしています。

それだけ、世代を超えても愛される「まるちゃん」なんだなと改めて思います。

大笑いする娘の顔が見られたのも、ちびまる子ちゃんのおかげです。

母娘で楽しませていただきました。

心よりご冥福をお祈りいたします。

人事評価に客観的な評価結果はあるのでしょうか。

ある意味、人事評価の永遠のテーマ？！なのかもしれません。

評価者の悩みの一つに「自分は、客観的な評価ができているのかが不安」という声をよく聞きます。

被評価者からも、「客観的に評価してくれているのだろうか、評価者の主観が反映されることはないのだろうか」

という意見も聞かれます。

「客観的な評価」とは、どういう評価の結果なんだろうか・・・を私なりに考えてみました。

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客観的な評価の結果は、「数値」に限られると思います。

人の考え、価値観が全く入らない結果だからです。（これは、言うまでもありませんね）

しかし、すべての人事評価結果を数値で表すことができないからこそ、

「客観的な評価はあるのだろうか？」という永遠のテーマがあるわけですね。

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数値以外の評価結果は、私はすべて「主観」による評価結果だと思います。

ここでいう「主観」とは、被評価者に対する「思い込み」や「好き嫌い」という主観ではありません。

人事評価の評価結果とは、評価者と被評価者が客観的事実に基づいて、お互いの主観をすり合わせる行為だと思うのです。

①評価者が、被評価者の仕事の行動や成果（事実＝客観）を観て、定められた基準（客観）に照らし合わせる。

②評価者が照らし合わせた結果（評価者の被評価者に対する考えていること＝主観）を被評価者にフィードバックする。

③被評価者は自己評価の結果（被評価者の主観）と評価者の評価結果（評価者の主観）をすり合わせて、食い違いを是正する。

④その結果として、今後、仕事をする上で、食い違いなどで仕事がうまく進まなくなってしまうことを回避する。

人事評価は、評価者と被評価者がお互いに気持ちよく仕事ができる環境を作る、その結果として、

チームとしてよい成果を生み出すことにつなげるということだと思うのです。

人事評価の方法に、「絶対評価」と「相対評価」があります。

簡単に言うと、「絶対評価」は、スタッフ一人ひとりを統一基準に照らし合わせる評価方法です。

例えば、点であれ７０～８０点であればB評価、８１～９０点であればA評価というように、獲得した点数によって

評価を決める方法です。

「相対評価」は、評価対象のスタッフ全員を比較し、序列をつける評価方法です。

高い点数を獲得したスタッフから低い点数のスタッフを順番に並べて、上位５名までがA評価、上位６～１０名までがB評価というように

評価を決める方法です。

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よく「相対評価」より「絶対評価」がよい！のように言われることがありますが、

決してそういうことではありません。

どちらがよいということではなく、２つの評価方法には向き不向きがあるのです。

「絶対評価」は、スタッフを期待値などの基準に照らし合わせて、

○期待値に達成していることは更にブラッシュアップする

○期待値に達成していないことは、到達できるよう指導、サポートする

ことができますので、スタッフの個別育成に向いています。

「相対評価」は、順番付けの評価になりますので、「１番」になりたいという意欲があるスタッフの

競争力を高めることに向いています。

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よって、人材育成を目的とした人事評価制度であれば、絶対評価で評価すべきです。

一方で、１番頑張った人に賞与をたくさん加算したい！というのであれば、相対評価で順番付けして、

賞与の支給配分を決めるということになるでしょう。

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因みに、私が小学生だった頃の通信簿は「相対評価」でした。

各科目で、A評価、B評価、C評価の人数が決められていたそうです。

しかし、現在の小学校の通信簿は、「絶対評価」で評価されています。

そのため、毎年学校では、「○○ができればA評価」というように保護者に対して説明会があります。

これが照らし合わせる基準ということですね。

よく、「今の子どもたちは競争心がない」と言われている所以は、

絶対評価での個別育成であるため、競争する機会が少なくなっているということなのでしょうね。

皆さんの組織の人事評価表、どのような項目で構成されているでしょうか。

仕事の質、仕事の量、知識、技術、規律性、責任感、コミュニケーション力、理解力、指導力･･･など、

それなりに多くの項目で構成されていることと思います。

一方で、評価者からは、こんなにたくさんの項目を評価するのは大変！という声が聞かれるのも現実･･･

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実はこの評価項目、やみくもにたくさん並べられているわけではありません。

人事評価表の項目は、その組織のスタッフに「こうあってほしい！」という希望、

「こんなことができるスタッフになってほしいな」という期待値が込められているのです。

更に、その希望や期待値は、社会人として組織人として、仕事をする上でバランスよくいろんなことを

身につけてほしいという項目で構成されているのです。

要は、組織の「できるスタッフモデル」といったところでしょうか。

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一般的に、人事評価表は、次の３つ区分で各項目が設定されています。

①与えられた仕事、役割が正しく実践できているか（「成績評価、業務成績評価」などと言われます）

⇒　評価表の項目では、「仕事の質」、「仕事の量」、「役割の遂行度」など

②仕事をするときの態度や姿勢、意欲は一生懸命さが行動に表れているか（「行動評価、情意評価、勤務態度評価」などと言われます

⇒　評価表の項目ではい、「規律性」、「責任感」、「積極性」、「協調性」など

③仕事をするときに必要な知識や技術、スキルが身についているか（「能力評価」などと言われます）

⇒　評価表の項目では、「知識技術技能」、「理解力」、「伝達力」、「コミュニケーション力」、「情報処理力」など

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①、②、③のことがすべてできるスタッフがいたらどうでしょうか。

とてもバランスよくできるスタッフだと思いませんか？

①（業務実践が○）、③（スキルが高い○）が、②（態度や意欲がよくない×）･･･も問題です。

よくあることですが、スキルも高く、自分の仕事はしっかりとこなすのですが、他者との協力（協調性）ができなかったり、

規則やきまりをないがしろにする（規律性）のであれば、共に仕事をする仲間としては難しいと思いませんか。

①（業務実践が○）と②（態度や意欲がよい）が、③（スキルが低い）･･･も問題です。

スキルが低いということは、とりあえず仕事を終わらせることができたとしても、仕事をする上での知識や技術がなく、

根拠を持って仕事に臨んでいないことになります。

特に医療の現場では、業務実践の元である知識や技術は必須のことであり、それが疎かになっていることは、

いずれ事故を招きかねないという危険性があるからです。

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まずは、皆さんの職場の人事評価表の項目を改めて確認してみましょう。

人事評価表は、組織が自分に求めていることなのだという意識、認識を持つこと、とても大切だと思います。

人事評価シリーズも第７弾！

今回は、「複数の評価者の必要性」についてお伝えします。

一般的に、一人の被評価者（評価される側）に対して、２名～３名の評価者を設定します。

被評価者の直属の上司が一次評価者、その上の上司が二次評価者、さらにその上の上司が三次評価者といった具合です。

（私がフィールドにしている病院では、三次評価者は、被評価者の具体的な仕事行動を観ることが少ないので、設定しなくなりましたが・・・）

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さて、では、複数の評価者を設定することにどのような意味があるのでしょうか。

１．複数の”目”で観ることにより、被評価者の優れいている点、認められる点、見本となる点など多くを引き出す

２．正してほしい点など仕事や行動、態度の改善点が一人の評価者だけの視点になっていないかを複数の視点で確認する

以上の２つの意味があります。

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私たちは、仕事をするとき、それぞれ大事にしていること、つまり仕事への価値観があると思うのです。

例えば、病院であれば、患者さんファーストで仕事をする人もいれば、患者さんファーストよりも仕事効率を重視する人もいます。

コスト重視の人もいれば、サービス充実重視の人もいます。

それぞれの仕事に対する価値観の違いは、評価者と被評価者の間にも介在します。

価値観の違いは、評価結果にも現れる可能性があるため、単一的な価値観だけではなく、

複数の価値観から被評価者を観るということは大切なことなのです。

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複数の評価者を設定するのは、

一方に偏った考え方、価値観で観るのではなく、複数の価値観から被評価者を観ることにより、

評価結果の信頼性も担保していることにもなっているのです。

評価者が従業員の評価を実施するとき、評価された側にその結果をできるだけ

受入れてもらえるよう、その努力は必要です。

また、正しい方法で評価をしたという評価者としての自信も必要でしょう。

正しい方法で評価をしたという自信があれば、被評価者に対して、

堂々と説明できるからです。

では、正しい方法とはどのようなことなのでしょうか。

各組織の人事評価制度の規定や実施要領に従うことはもちろんなのですが、

それ以外に「気をつけたい３つのこと」があります。

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１：従業員の実際の行動を観たという事実を評価します

👉　噂や推測、憶測、印象を評価に反映させてはいけません

２：「実際の行動」は仕事に関することだけで評価します

👉　評価者は、従業員の仕事を管理する役割ですので、

仕事がきちんと進められているかの点検として評価するのです

３：評価できる「実際の行動」は、決められた評価期間の行動だけです

👉　評価は仕事の点検ですから、過去のことを掘り返して評価する必要はありません

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「気をつけたい３つのこと」は、評価結果の信頼性、客観性、妥当性を担保するためです。

評価者は、評価表を目の前にしたとき、この「３つのことを気をつけよう」を思い出してみて下さい。

被評価者に評価結果について、自信をもって説明できる要素が増えるかもしれませんよ。

『介護施設のためのキャリアパス制度運用点検講座』（８施設限定！）のご案内

◆ 日　時：　2018年10月５日(金)　10:30～16:00（休憩１時間含む）
◆ 会　場：　八戸市総合福祉会館 「はちふくプラザねじょう」（青森県八戸市根城八丁目8-155）
◆ 受講料：　８，４００円（税込み）
※書籍「キャリアパスのつくり方・動かし方」（出版：東京都社会福祉協議会　1,400円税別）付き
◆ 講　師：　下田　静香（株式会社エイトドア代表取締役）

【ご案内】

キャリアパス制度の本来の目的は、
☑　職員一人ひとりの個別的な人材の育成
☑　介護の質の向上とともに利用者サービスの向上
☑　中長期にわたる個人の育成と施設運営の維持　です。
介護職員処遇改善加算申請でキャリアパス制度を、取り急ぎ構築した施設は少なくありません。しかし、キャリアパス制度の目的を改めて確認し、自施設でどのように運用し、その効果を高めるかを考える機会として、本講座を企画いたしました。
今一度、職員を育てる制度、施設運営が維持できる制度として現状のキャリアパス制度の運用状況を点検してみませんか？

【本講座のプログラム】
１．キャリアパス実行度チェック
２．運用点検ポイント
（等級制度、人事評価、役職任用、目標管理、給与制度他）
３．給与制度とキャリアパス～反映ポイントと事例紹介
４．キャリアパスと人材育成、モチベーション管理、人材の確保と定着
５．自施設キャリアパスで何を目指すか～目的の点検
※『介護施設のためのキャリアパスのつくり方・動かし方』（出版：東京都社会福祉協議会　執筆：下田静香）をテキストとして使用します。

【お申し込み方法】

本ホームページのお問い合わせからお申し込みいただくか、info@8-door.jpにご連絡ください。

折り返し、こちらから手続きについてご案内いたします。

東北地方は夏祭り真っ盛りです。

青森県内も有名な青森市のねぶた、弘前市のねぷた、五所川原市の立ちねぶた・・・

そして我がふるさとの八戸三社大祭！

７月３１日から本日まで開催されています。

八戸三社大祭は、大きく、そして華やかな山車が市街地を練り歩きます。

因みに2016年、ユネスコ無形文化遺産「山・鉾・屋台行事」として登録されています。

八戸三社大祭の歴史、豪華絢爛な山車、是非こちら↓のサイトからご覧ください♪

実物は、まさに「豪華絢爛☆」！　八戸の夏！

八戸三社大祭

私が、子どもの頃と比べると、山車の大きさ、華やかさは格段にレベルアップ⤴

山車を見るために、ピクニックシートを歩道に敷いて、見入ったものです。

見応え抜群な八戸三社大祭。

一度は観る価値ありますよ♪

人事評価をするのであれば、あらかじめ、その結果を何に使うのか（活用）を従業員に明らかにしておくべきだと思います。

なぜならば、誰しもが他者に評価されることは気持ちいいことではありません。

何のために評価をするのか、その結果を何に使うのかを知った上であれば、

また、その使われ方に納得できるのであれば、評価されることも致し方ないという考えになるかもしれないからです。

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そこで、人事評価の結果は主に２通りの使われ方（活用）をします。

１つ目は、言うまでもなく「人材育成」です。

評価は、「仕事の点検作業」です。点検結果を使って、行動改善、職務改善を促し、

よりよい行動、成果を導くことに使います。

２つ目は、「処遇への反映」です。

処遇とは、賞与、昇給、等級昇格、役職任用などです。

評価の結果がよかった従業員に対して、限られた人件費を処遇決定を通じて、

どのように配分するのかに使われます。

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ところが、「人材育成」は大義名分でも本気でも伝えるのは容易ですが、

「処遇への反映」は、”お金”が絡むことですので、

どうしても不透明になりがちです。

それでも、今は透明性（公開）が求められる時代ですから、

人事評価の結果が何に使われるのか（特に処遇）は、明確にしておくべきことだと思います。

明確にすることが、組織への信頼性の担保になりますし、

組織として、従業員が一生懸命に取り組んでくれている評価制度とその結果に対して、

きちんと使ってくれているというもう一つの信頼性につながると思います。

皆さんの組織は、評価結果が何に使われるのか、従業員に示していますか？